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    Étiquette #équipe
  — David Larlet</title>
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    <article>
      
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      <h1>#équipe</h1>
      <p>Publications relatives à cette étiquette</p>
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    </p>
  </nav>
  
    <h2>
      <a href="/david/2024/02/02/" title="Lien permanent vers cet article">Valeurs</a> <time datetime="2024-02-02">2 février 2024</time>
    </h2>
    

<blockquote>
<p><em>Performatif</em>, c’est ce qu’on dit d’un verbe dont l’énonciation constitue simultanément l’action qu’il exprime. Par exemple <em>Je promets</em>, <em>Je m’excuse</em> ou <em>La séance est ouverte</em>&nbsp;: le dire, c’est le faire. Dans le champ de l’action, prendre le tournant du registre <em>performatif</em> revient à acter le caractère de plus en plus inopérant du plaidoyer et de l’action revendicative, face à des pouvoirs et lobbies désespérément hermétiques à la nécessité de changement. L’action performative n’a pas besoin de faire la une ni de se soucier des sirènes médiatiques&nbsp;: <mark>elle est sa propre fin.</mark> Sont performatives des actions qui ont un impact immédiat et direct sur le réel, qui ne visent pas à pousser une revendication ou à peser sur une autorité&nbsp;: dont l’effet est contenu dans leur propre réalisation. […]</p>
<p>Pour toutes ces raisons, j’accorde beaucoup d’intérêt à l’émergence de mouvements autonomes, organiques et composites, qui ne confondent pas radicalité et radicalisme, polémique et action politique. Des collectifs qui n’opposent pas le cerveau et les mains, la lutte et la gentillesse, la théorie et la pratique. Qui, par leur nature indisciplinée, et affranchis des enjeux des élections, peuvent échapper aux carcans des institutions. Des réseaux qui ont appris à se satisfaire de la multiplicité des tactiques et des cultures politiques, à archipéliser les îlots qui tentent de s’organiser différemment, en dehors du système, et qui allient dans un même mouvement justice sociale, combat écologique et défense du&nbsp;vivant.</p>
<p><cite><em>Alors nous irons trouver la beauté ailleurs</em>, Corinne Morel&nbsp;Darleux</cite></p>
</blockquote>
<p><em>Prise de notes brutes pendant une séance avec <a data-link-domain="scopyleft.fr" href="http://scopyleft.fr/">Scopyleft</a> accompagnée par <a data-link-domain="acumeo.fr" href="https://www.acumeo.fr/">Olivier Arnould</a>. Nous avions préalablement communiqué nos valeurs personnelles, les valeurs de la culture actuelle et les valeurs de la culture&nbsp;désirée.</em></p>
<p>La culture c’est un système immunitaire, c’est ce qui est souhaité des membres pour garantir la stabilité du système. La culture dans son intention est positive, elle est là pour protéger le système. Le seul moyen de faire évoluer une culture de manière intentionnelle c’est par des actes rituels mais c’est un système qui a une grande inertie. Tout le reste est de la&nbsp;propagande.</p>
<p>Il y a un lien de causalité entre valeurs choisies, croyances que l’on a et comportements que l’on&nbsp;adopte.</p>
<figure>
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            alt="Le sablier des Sept niveaux de conscience définis par Richard Barrett.">
    </a>
    <figcaption>Le sablier des Sept niveaux de conscience définis par Richard&nbsp;Barrett.</figcaption>
</figure>
<p>On explore les <em>Sept niveaux de conscience</em> des CTT (<em>Cultural Transformation Tools</em>) de Richard Barrett. Les valeurs appartiennent à de grands domaines. Une organisation fonctionne bien lorsque l’ensemble des domaines sont couverts. Pas de domaine plus important qu’un autre, malgré la représentation en sablier (qui montre un point de pivot intéressant&nbsp;néanmoins)&nbsp;:</p>
<ol>
<li>Survie&nbsp;: les basiques de la pyramide de Maslow, si la boîte meurt ça ne sert plus à rien de parler&nbsp;culture.</li>
<li>Relations&nbsp;: communication entre individus qui soit efficace (pas de notion d’équipe à ce&nbsp;stade)</li>
<li>Estime de Soi&nbsp;: c’est un peu l’archétype masculin (croissance, performance, qualité, etc)</li>
<li>Transformation&nbsp;: se questionner, changer ses&nbsp;habitudes</li>
<li>Cohésion Interne&nbsp;: le collectif fonctionne bien, partage des valeurs et des engagements (faire équipe, potentiellement avec le&nbsp;client)</li>
<li>Faire la Différence&nbsp;: avoir un impact significatif sur l’extérieur, qui déborde de&nbsp;l’organisation</li>
<li>Service&nbsp;: responsabilité sociétale, vision à long terme d’avoir un impact positif sur la société et la&nbsp;planète</li>
</ol>
<p>On peut les&nbsp;grouper&nbsp;:</p>
<ul>
<li>1 + 2 + 3&nbsp;: socle d’oxygène positif pour pouvoir&nbsp;avancer</li>
<li>4&nbsp;: se remettre en question pour pouvoir&nbsp;évoluer</li>
<li>5 + 6 + 7&nbsp;: dimension collective de cette&nbsp;évolution</li>
</ul>
<p>Une valeur majoritaire se trouve à la fois dans les valeurs personnelles et les valeurs de la culture&nbsp;actuelle&nbsp;:</p>
<ul>
<li>écoute</li>
</ul>
<p>Trois valeurs majoritaires sont à la fois dans les valeurs de la culture actuelle et celles de la culture&nbsp;désirée&nbsp;:</p>
<ul>
<li>agilité</li>
<li>attention, bienveillance, prendre&nbsp;soin</li>
<li>coopération</li>
</ul>
<p>C’est un alignement déjà très élevé et il n’y a pas de valeurs qui freinent l’entreprise (baronnie, etc).</p>
<p>Ce qui apparait dans les nouvelles valeurs majoritaires de la culture&nbsp;désirée&nbsp;:</p>
<ul>
<li>amélioration&nbsp;continue</li>
<li>développement durable, pérennité</li>
<li>initiative, prendre des&nbsp;initiatives</li>
<li>responsabilité&nbsp;sociétale</li>
<li>vision&nbsp;partagée</li>
</ul>
<p>Nous sommes globalement sur la même longueur d’onde. Il y a parfois des valeurs-antidotes qui apparaissent dans la culture désirée, ce qu’on voit peu dans nos&nbsp;résultats.</p>
<p>Ce genre d’exercice n’est qu’un prétexte à enclencher des&nbsp;échanges&nbsp;:</p>
<ul>
<li>Il n’y a pas grand chose autour de 1 (Survie / solidité financière) et 3 (Estime de Soi / performance). Est-ce que c’est OK pour&nbsp;nous&#8239;?</li>
<li>Quels comportements adopter pour avoir la sensation de répondre à ces valeurs&nbsp;désirées&#8239;?</li>
</ul>
<p>Prendre l’initiative c’est créer une perturbation dans le système par <em>une partie</em> du groupe, se démarquer. La vision partagée fait appel par contre au collectif. Il s’agit de construire un système ensemble qui autorise à faire des choses dans le cadre de cette vision partagée. Il serait pertinent d’éclairer la tensions entre initiatives locales et impact global (coucou <del>René Dubos</del>&nbsp;<a href="/david/stream/2015/11/22/">Jacques Ellul</a>). On a le véhicule, il faut choisir où il va maintenant grâce à un cadre collectivement&nbsp;consenti.</p>
<p>Pour progresser, on pourrait travailler sur des prises de décisions concrètes, engageantes. Il faut accepter / souhaiter que ça va déstabiliser le système (immunitaire). Hop, retour à&nbsp;l’intro.</p>
<p>Note&nbsp;: l’Holacracy est un bon business pour les consultant·es, la Sociocratie ouvre d’autres possibilités au sujet du consentement. Voir aussi <em><a data-link-domain="iapop.com" href="https://iapop.com/deep-democracy/">Deep Democracy</a> <a href="/david/cache/2024/1d60fc5548a6fe61da80a4e16892fa0c/" title="Copie locale au 2024-01-31">
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            <span class="sr-only">[archive]</span>
            </a></em> et <em>Inside The NO: Five Steps to Decisions That Last</em> par Myrna&nbsp;Lewis.</p>

<blockquote>
<p>Et puis il faudra parfois redescendre sur terre et revenir à soi pour se sentir fier de ses actes et de ses choix. Bien sûr, il ne s’agit pas de remplacer une injonction par une autre, et on a parfaitement le droit de trouver qu’il n’y a rien à sauver dans la médiocrité ambiante, d’envoyer au diable l’espoir, la joie et la résilience et, simplement, comme je l’ai lu quelque part, «&nbsp;d’en chier sans avoir à en faire une&nbsp;danse&nbsp;».</p>
<p>Mais ça ne fait pas une vie. <mark>Nous avons besoin, chacune et chacun à sa manière, de ces confins où la disgrâce du monde ne peut plus nous engloutir.</mark> De lieux où se retirer en silence, d’espaces où il est possible de rêver plus loin, de terriers où s’inventer d’autres réalités, de livres qui évadent ou élèvent la pensée, et de poches bien profondes où enfoncer les mains. Autant d’<em>ailleurs</em> intimes ou collectifs, réels ou fictifs, de confins qui peuvent être proches comme lointains car il n’est pas nécessaire de se déplacer pour changer de perspective&nbsp;: c’est un bougé en&nbsp;soi.</p>
<p><cite><em>Ibid.</em></cite></p>
</blockquote>
<a href="#hr-61" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-61" /></a>

<blockquote>
<p>Après 13&nbsp;éditions d’un événement qui a beaucoup (beaucoup) grandi, nous ressentons le besoin d’expérimenter quelque chose d’un peu différent en&nbsp;2024.</p>
<p>Nous souhaitons donc vous proposer un festival éphémère à taille (un peu plus) humaine, un temps suspendu où imaginaire positif et pragmatisme se rejoignent pour façonner un futur soutenable. Quelles pratiques dans nos métiers, comment voulons nous entreprendre, travailler, communiquer, quelle industrie voulons nous pour&nbsp;demain&#8239;?</p>
<p><cite><em><a data-link-domain="etdemain.co" href="https://etdemain.co/#note-d-intention">Et demain&#8239;? (note&nbsp;d’intention)</a></em></cite></p>
</blockquote>
<p>Des évolutions locales sont en cours ici et ailleurs, c’est&nbsp;stimulant.</p>

    
      <nav>
        <p>
          
            <a href="/david/2024/equipe/"
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          <a href="/david/2024/#tags" title="Liste de toutes les étiquettes 2024">tous ?</a>
        </p>
      </nav>
    
  
    <h2>
      <a href="/david/2024/01/30/" title="Lien permanent vers cet article">Équipe</a> <time datetime="2024-01-30">30 janvier 2024</time>
    </h2>
    

<blockquote lang="en">
<p>We can typically break down collaboration groups into three&nbsp;types:</p>
<ul>
<li><strong>Real teams</strong> are all about solving the hardest, most complex problems. A diverse set of perspectives and skills is required to untangle these sorts of problems, for which there is no obvious solution. […]</li>
<li><strong>Working groups</strong> are all about efficiency. Most people spend most of their productive time in working groups. We’ll say it again: there is nothing wrong with being in a working group. […]</li>
<li><strong>Teams-in-name-only</strong> are groups that claim to be a team, but lack emotional commitment and shared purpose. They are like working groups, but without the efficient processes and individual responsibility. […]</li>
</ul>
<p>Although most people are told that they’re part of a team, the reality is that, more often than not, they’re members of a&nbsp;team-in-name-only.</p>
<p><cite><em><a data-link-domain="strategy-business.com" href="https://www.strategy-business.com/article/Teaming-is-hard-because-youre-probably-not-really-on-a-team">Teaming is hard because you’re probably not really on a team</a> <a href="/david/cache/2024/9b4b5364526390ba1db9c4a651ea8311/" title="Copie locale au 2024-01-29">
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            </svg>
            <span class="sr-only">[archive]</span>
            </a></em></cite></p>
</blockquote>
<p>Devenir une (vraie) équipe prend du temps. Il faut même pouvoir envisager que cela ne devienne jamais le cas. Et ce n’est peut-être pas un souci si on n’a pas ces attentes… ou qu’on peut les&nbsp;attendre.</p>
<a href="#hr-56" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-56" /></a>
<p><a data-link-domain="github.com" href="https://github.com/zedeus/nitter/issues/1155#issuecomment-1913361757">Nitter est mort.</a> C’était le seul moyen qu’il me restait pour suivre les <em>drama</em> dans la communauté des échecs pro (et ils sont si&nbsp;nombreux&#8239;!).</p>
<p>Ce n’est pas si&nbsp;grave.</p>
<a href="#hr-57" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-57" /></a>
<figure>
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            alt="Une carte de la grande boucle des hauts sommets de St-Donat.">
    </a>
    <figcaption>La grande boucle des hauts sommets de St-Donat. 84 km de sentiers. Je cherche encore les hauts sommets&nbsp;🙊.</figcaption>
</figure>
<p>Un autre lieu où il serait possible de <a href="/david/2024/01/19/" title="Marcher">marcher</a> en parlant, ou l’inverse. Il est même possible de prolonger en suivant le sentier inter-centre vers&nbsp;Mont-Tremblant.</p>
<a href="#hr-58" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-58" /></a>

<blockquote>
<p>Si j’écrivais <strong>faire ensemble</strong>, ça serait <em>faux</em>. C’est une combinaison de <strong>expérimenter des chemins vers un monde auquel j’aspire</strong> et de <strong>les partager</strong>. Ça m’intéresse de le faire, et ça ne m’intéresse pas si c’est juste pour moi. Le prompt, c’est écouter mes dissonnances cognitives et suivre le fil. Y cogiter à plusieurs, lire à ces sujets, tester seul ou à plusieurs, le restituer/mettre en œuvre. Arrêter, continuer, recommencer.</p>
<p><cite><em><a data-link-domain="détour.studio" href="https://d%C3%A9tour.studio/yearnotes/4/">Yearnotes #4 •&nbsp;détour.studio</a></em></cite></p>
</blockquote>
<p>J’aime beaucoup la mélodie des <em>Year</em>notes de&nbsp;Thomas.</p>

    
      <nav>
        <p>
          
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        </p>
      </nav>
    
  
    <h2>
      <a href="/david/2024/01/25/" title="Lien permanent vers cet article">Stratégie</a> <time datetime="2024-01-25">25 janvier 2024</time>
    </h2>
    

<blockquote>
<p>La notion de stratégie revêt une dimension temporelle axée sur l’avenir. Mais lorsque nous tentons de nous engager sur l’avenir, nous nous retrouvons sur un terrain glissant. Trop souvent, la stratégie d’entreprise repose sur le principe erroné selon lequel il est possible de prédire l’avenir d’une manière fiable. Nassim Nicholas Taleb, l’un des auteurs les plus brillants sur l’illusion de la prédictibilité, a dit&nbsp;: «&nbsp;Nous ne pouvons pas vraiment planifier parce que nous ne comprenons pas l’avenir — mais ce n’est pas nécessairement une mauvaise nouvelle. Nous pourrions le faire <em>en gardant à l’esprit ces limitations.</em> Cela requiert simplement du&nbsp;courage.&nbsp;»</p>
<p>Eric Beinhocker va dans le même sens&nbsp;: «&nbsp;On s’attend à ce que les dirigeants d’entreprise se comportent en généraux courageux capables de prédire l’avenir, d’échafauder de grandes stratégies, de mener leurs troupes à une bataille couronnée de succès — puis ils sont virés à la première escarmouche perdue. Il faut des dirigeants courageux pour faire reculer cet état d’esprit, admettre l’incertitude inhérente à l’avenir et privilégier l’apprentissage et l’adaptation au détriment de la prédiction et de la&nbsp;planification.&nbsp;»</p>
<p>Comme le soulignent Taleb et Beinhocker, dans la plupart des organisations conventionnelles, la stratégie est l’essence même de l’approche prévision-contrôle — en déterminant une stratégie, nous fixons les bons objectifs, puis choisissons un itinéraire pour les atteindre. Toute cette approche repose sur un faux raisonnement. <mark>Bien qu’il soit possible de prévoir certaines choses, celles qu’il est impossible de prévoir sont bien plus nombreuses.</mark> Nous ne pouvons connaître la future situation économique ou celle de notre secteur d’activité, prévoir les innovations qui vont perturber le marché ou les opportunités susceptibles d’apparaître. Il serait plus facile de dresser la toute petite liste de ce que nous pouvons prévoir en toute fiabilité que d’énumérer l’imprévisible, que nous nous évertuons malgré tout trop souvent à essayer&nbsp;d’envisager.</p>
<p>Lorsque nous tentons de prédire l’avenir dans un univers imprévisible, nous nous berçons non seulement d’illusions, mais pire, nous diminuons notre faculté à détecter et nous ajuster à la réalité du&nbsp;moment.</p>
<p><cite><em>La révolution Holacracy</em>, Brian J. Robertson</cite></p>
</blockquote>
<p>Se donner les moyens et les conditions d’être à l’écoute est loin d’être trivial. Une fois le nez dans le guidon, il est facile de laisser pousser des œillères et de réduire son champ des possibles. Après tout, pourquoi avoir envie de faire évoluer une situation qui fonctionne bien&#8239;? Pourquoi envisager de nouveaux chemins avec leurs lots d’incertitudes et de dangers&#8239;? Mais c’est ce confort qui est le plus dangereux, celui qui fait manquer des rencontres, des occasions d’apprendre ou de découvrir de nouveaux domaines. Ce confort rend les entreprises séniles très&nbsp;rapidement.</p>
<p>J’aime bien la métaphore du vélo proposée par ce livre pour décrire la différence entre un plan à 5&nbsp;ans et une adaptation continue au contexte&nbsp;changeant.</p>

<blockquote>
<p>Imaginez que vous fassiez du vélo comme on gère la plupart des organisations modernes. Vous organiseriez une grande réunion afin de décider l’angle que doit présenter le guidon. Vous détailleriez le plus possible votre itinéraire en répertoriant tous les obstacles connus, le moment précis où vous devrez les éviter, ainsi que la trajectoire nécessaire pour cela. Puis vous enfourcheriez votre vélo, tiendriez fermement le guidon selon l’angle défini, fermeriez les yeux, puis rouleriez conformément au plan. Vous n’avez pratiquement aucune chance d’atteindre votre objectif, même si vous parveniez à garder le vélo bien droit pendant tout le parcours. Et lorsque vous tombez, vous vous demandez probablement, «&nbsp;Pourquoi n’y sommes-nous pas arrivés la première fois&#8239;?&nbsp;», voire «&nbsp;Qui a&nbsp;merdé&#8239;?&nbsp;»</p>
<p>Cette approche ridicule n’est pas loin de correspondre à l’approche adoptée par de nombreuses organisations pour leur planification stratégique. En revanche, Holacracy aide une organisation à fonctionner à la manière dont nous faisons habituellement du vélo, selon un paradigme de pilotage dynamique, à savoir un ajustement permanent selon les retours obtenus, faisant ainsi naître un cheminement plus organique. Si vous observez un cycliste très doué, vous constaterez une oscillation permanente car il reçoit sans arrêt des informations sensorielles sur sa situation et son environnement lui permettant de corriger légèrement sa direction, sa vitesse, son équilibre et son aérodynamisme. Cette oscillation intervient car il maintient un équilibre dynamique tout en avançant. Les informations qu’il reçoit rapidement lui permettent de respecter les contraintes de l’environnement et de son matériel. Au lieu de perdre beaucoup de temps et d’énergie à prévoir précisément à l’avance le «&nbsp;bon&nbsp;» itinéraire, il garde son but en tête, reste focalisé sur l’instant présent et avance le plus naturellement du monde. Cela ne signifie pas qu’il n’a aucun plan ou tout du moins aucune idée de son itinéraire, mais qu’il parvient à mieux contrôler sa progression en se livrant en permanence à la réalité ambiante et en se fiant à sa capacité à ressentir les choses et à réagir instantanément. De même, l’occasion s’offre à nous d’afficher un meilleur contrôle dans nos organisations en affrontant la réalité et en nous adaptant, en&nbsp;permanence.</p>
<p>Lorsque nous nous attachons à un résultat précis prévu à l’avance, nous risquons de nous retrouver à combattre la réalité quand celle-ci ne correspond pas à notre prévision. Si nous constatons que nous avons dévié du bon cap, nous pouvons en conclure, parfois inconsciemment, que nous sommes très certainement dans l’erreur. <mark>Juger ainsi la réalité nuit à notre capacité d’adaptation et nous incite à lutter contre la vérité indésirable, à essayer de forcer la réalité à être conforme à la vision que nous avions.</mark> Il s’agit là d’une stratégie loin d’être efficace pour gérer la complexité fluctuante du monde des affaires actuel. Lorsque la réalité entre en conflit avec nos plans les mieux échafaudés, c’est généralement la réalité qui&nbsp;l’emporte.</p>
<p>Je dois faire remarquer qu’adopter une approche plus dynamique pour gagner en contrôle ne revient pas à «&nbsp;ne rien prévoir&nbsp;», tout comme on n’avance pas à vélo «&nbsp;sans piloter&nbsp;». Il s’agit de modifier notre relation aux prévisions et plans, en les considérant parfois comme des faux raisonnements utiles et non comme des outils essentiels pour contrôler l’organisation. Et il s’agit d’être en phase avec l’instant présent afin de toujours pouvoir piloter en fonction de la&nbsp;réalité.</p>
<p><cite><em>Ibid.</em></cite></p>
</blockquote>
<a href="#hr-48" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-48" /></a>

<blockquote>
<p>Alors que le malaise dans lequel sont aujourd’hui plongées les sociétés occidentales n’en finit plus d’être commenté, est-il néanmoins possible de dessiner les contours d’une société idéale, une utopie réaliste, susceptible de constituer, pour les Français, un avenir désirable&#8239;? C’est précisément pour apporter des éléments de réponses à cette question qu’a été lancé en 2019&nbsp;l’Observatoire des perspectives utopiques. Dans le sillage de ces deux années de pandémie et à la veille de l’élection présidentielle, il nous est apparu utile de reconduire cette enquête, pour saisir où en sont les Français et évaluer dans quelle mesure leurs représentations et aspirations ont&nbsp;évolué.</p>
<p><cite><em><a data-link-domain="lobsoco.com" href="https://lobsoco.com/perspectives-utopiques-vague-3/">L’Observatoire des perspectives utopiques</a> <a href="/david/cache/2024/7ed7f4aefae1b5af33b3ec1f607a633f/" title="Copie locale au 2024-01-24">
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            <span class="sr-only">[archive]</span>
            </a></em></cite></p>
</blockquote>
<p>Il y a des choses intéressantes qui ressortent de cet observatoire, notamment en comparant les résultats au cours du temps. Je me demande ce que pourraient donner les résultats de ce même sondage au&nbsp;Québec.</p>
<a href="#hr-49" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-49" /></a>
<p>Mot du jour&nbsp;: <a data-link-domain="fr.wiktionary.org" href="https://fr.wiktionary.org/wiki/cyn%C3%A9g%C3%A9tophobie">cynégétophobie</a>.</p>

    
      <nav>
        <p>
          
            <a href="/david/2024/apprentissage/"
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          <a href="/david/2024/#tags" title="Liste de toutes les étiquettes 2024">tous ?</a>
        </p>
      </nav>
    
  
    <h2>
      <a href="/david/2024/01/24/" title="Lien permanent vers cet article">Taille</a> <time datetime="2024-01-24">24 janvier 2024</time>
    </h2>
    
<p>On me demande quelle est la taille souhaitable pour <a data-link-domain="scopyleft.fr" href="http://scopyleft.fr/">Scopyleft</a>.</p>
<p>Il y a plusieurs réponses / contraintes à&nbsp;cela&nbsp;:</p>
<ul>
<li>il faudrait que tout le monde puisse être visible dans notre outil de visio (Whereby à ce&nbsp;jour)&#8239;;</li>
<li>il faudrait que chacun·e ait un temps de parole suffisant sur une réunion d’une heure (aujourd’hui, ce serait&nbsp;7&#8239;min&nbsp;30)&#8239;;</li>
<li>il faudrait pouvoir avoir des interactions en binôme avec chaque personne sur un rythme&nbsp;hebdomadaire.</li>
</ul>
<p>Et surtout, nous n’avons pas de volonté de croître plus que ça. Lorsqu’on veut faire des choses qui dépassent nos capacités, il y a les coopératives&nbsp;amies.</p>
<a href="#hr-46" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-46" /></a>

<blockquote lang="en">
<p>Further, if we have learned anything in the last 3&nbsp;years as an industry, it should be to strive for building small, highly efficient teams and avoiding bloated, overstaffed organizations at all costs. Larger teams move slower, create more incidental complexity, and are much more susceptible to the layoffs we’ve all been suffering through. <mark>Engineering leaders would be well served to focus on hiring smaller teams</mark> and providing them with sufficient time and support to create simple solutions that generate business&nbsp;value.</p>
<p><cite><em><a data-link-domain="blog.testdouble.com" href="https://blog.testdouble.com/posts/2024-01-24-plea-for-lean/">Echoing Wirth’s plea for lean software</a> <a href="/david/cache/2024/82b88d48d8043d79425ce8afd8dff42e/" title="Copie locale au 2024-01-24">
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            </svg>
            <span class="sr-only">[archive]</span>
            </a></em></cite></p>
</blockquote>
<p>Tout est&nbsp;dit.</p>
<a href="#hr-47" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-47" /></a>

<blockquote>
<p>La nuit est rassurante<br />
tout est perdu<br />
plus besoin de chercher<br />
nos morceaux éparpillés<br />
nous voilà réunis<br />
par nos&nbsp;obscurités</p>
<p><cite><em><a data-link-domain="etc-iste.blogspot.com" href="http://etc-iste.blogspot.com/2024/01/reunuit.html">Réunuit</a></em></cite></p>
</blockquote>

    
      <nav>
        <p>
          
            <a href="/david/2024/communaute/"
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          <a href="/david/2024/#tags" title="Liste de toutes les étiquettes 2024">tous ?</a>
        </p>
      </nav>
    
  
    <h2>
      <a href="/david/2024/01/05/" title="Lien permanent vers cet article">Vocabulaire</a> <time datetime="2024-01-05">5 janvier 2024</time>
    </h2>
    

<blockquote>
<p>Les tensions et processer les tensions. Essayez de remplacer les termes «&nbsp;problèmes&nbsp;» et «&nbsp;solutions&nbsp;» par «&nbsp;tensions&nbsp;» et «&nbsp;processer&nbsp;». Les êtres humains semblent être enclins de manière innée à attendre la dernière minute pour gérer ce qu’ils perçoivent comme des problèmes. Par conséquent, l’emploi de ce langage «&nbsp;négatif&nbsp;» dans le monde de l’entreprise peut donner naissance à une culture de l’évitement ou de l’inquiétude inutile. Le terme «&nbsp;tension&nbsp;», comme employé en <em>Holacracy</em>, est neutre et signifie simplement <em>la perception d’un écart entre la réalité et ce qu’elle pourrait&nbsp;être.</em></p>
<p>Une tension n’est pas un «&nbsp;problème&nbsp;» et n’induit pas nécessairement une «&nbsp;solution&nbsp;». Elle met en lumière une occasion de rapprocher la situation actuelle de ce qu’elle pourrait être — ce qui sous-entend généralement une amélioration. <mark>Holacracy emploie le terme «&nbsp;processer&nbsp;» pour décrire ce phénomène, qui évite la notion de résultat fixe et définitif et illustre un cheminement fait d’une adaptation et de progrès&nbsp;permanents.</mark></p>
<p>Des propositions plutôt que des problèmes. Le changement qui va de pair avec celui que je viens de décrire est de prendre l’habitude de faire des «&nbsp;propositions&nbsp;» au lieu de se contenter de se lamenter. Lorsque vous ressentez une tension, demandez-vous&nbsp;: «&nbsp;Qu’est-ce qui pourrait améliorer la situation&#8239;? Que pourrais-je proposer&#8239;?&nbsp;» Encouragez votre équipe à en faire de même. La proposition ne se doit pas d’être une «&nbsp;solution&nbsp;» parfaite — c’est un moyen d’entamer la conversation de manière proactive et créative, et non&nbsp;négative.</p>
<p><cite><em>La révolution Holacracy</em>, Brian J. Robertson, chapitre «&nbsp;Changez votre langage, changez votre&nbsp;culture&nbsp;»</cite></p>
</blockquote>
<p>On pourrait y voir de la <a data-link-domain="fr.wikipedia.org" href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Novlangue">novlangue</a> de <em>manager</em> mais il y a cette idée derrière qu’on ne tente pas de résoudre un problème mais de libérer —&nbsp;peut-être temporairement&nbsp;— une tension qui me plait bien. Ce que l’on aborde alors ensemble ce sont les actions qui nous semblent aller vers <em>un</em> mieux parmi l’arbre des possibles. L’enjeu d’un collectif qui se respecte est de trouver la légitimité individuelle nécessaire pour continuer à explorer des pistes ne faisant pas forcément l’unanimité lors d’une première itération. <em>Holacratie</em> semble mettre des règles explicites sur ces&nbsp;pratiques.</p>
<p>J’apprécie particulièrement le couple proposition / objections. Difficile de sortir d’une forme de confort une fois celui-ci établi. Peut-être que le <em>refus de confort</em> pourrait être une notion au même titre que le <a href="/david/2020/10/08/"><em>refus de parvenir</em></a>&#8239;? Accepter le risque de l’inconnu pour ne pas se perdre dans un hier déjà expérimenté, déjà&nbsp;dé·fini.</p>

<blockquote>
<p>Des objections&#8239;? La prochaine fois que vous recherchez l’adhésion de votre équipe à une décision, modifiez votre mode de communication. Ne demandez pas&nbsp;: «&nbsp;Est-ce que tout le monde est d’accord&#8239;?&nbsp;» ou «&nbsp;Ma proposition plaît-elle à tout le monde&#8239;?&nbsp;». Ces questions débouchent sur une discussion longue et pénible. Demandez-leur plutôt&nbsp;: <mark>«&nbsp;Y a-t-il des objections à l’adoption de cette proposition&#8239;?&nbsp;»</mark> Et définissez une objection comme «&nbsp;une raison pour laquelle l’adoption de cette proposition causerait du tort ou nous ferait&nbsp;régresser&#8239;?&nbsp;»</p>
<p>Voici une autre formulation&nbsp;: «&nbsp;Est-ce que quelqu’un considère la mise en œuvre de cette proposition comme pas assez sûre, sachant que nous pourrons revoir cette décision si elle ne porte pas ses fruits&#8239;?&nbsp;» Ce simple changement de langage peut vous faire gagner beaucoup de temps et alléger considérablement le processus&nbsp;décisionnel.</p>
<p><cite><em>Ibid.</em></cite></p>
</blockquote>
<a href="#hr-7" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-7" /></a>
<p><a data-link-domain="piaille.fr" href="https://piaille.fr/@nicosomb/111696724396676161">Nicolas L.</a> et <a data-link-domain="mamot.fr" href="https://mamot.fr/@nhoizey/111697128068526484">Nicolas H.</a> me font des retours sur le nouveau design en passant par Mastodon. Les choix respectifs de chacun·e de rendre les réponses publiques ou non enlèvent une partie des échanges mais c’est vraiment chouette d’entamer un processus d’amélioration (de libération de tensions&#8239;?) en commun à ce&nbsp;sujet.</p>
<p>J’essaye de rendre l’épaisseur du soulignement des liens dynamique, lié à la fluidité de la taille du texte&nbsp;🧑‍🔬, peut-être que je devrais rendre la taille des bordures dynamiques aussi&#8239;? Parfois la contrainte technique peut devenir une contrainte éditoriale acceptable. <strong>Cet espace est suffisamment sur-pensé comme&nbsp;ça.</strong></p>
<p>Je commence un thème sombre qui réagit à celui du système d’exploitation par défaut. Surtout pour un besoin personnel pour l’instant, mes yeux en ont besoin. Cela me pousse à ajouter des variables CSS pour les&nbsp;couleurs.</p>
<p>Plus tard, <a data-link-domain="mamot.fr" href="https://mamot.fr/@emmanuelc/111700432836997597">Emmanuel</a> m’enlève une épine du pied sur une formule de grille que je ne comprenais pas totalement. J’apprends des choses au passage. Le copier-coller&#8239;? Oui, mais il faudra toujours finir par le&nbsp;décortiquer.</p>
<p>La CSS progresse, 426&nbsp;lignes ce soir… et un seul <code>breakpoint</code> défini pour forcer une variable maximale sur les grands écrans. J’aime bien cette&nbsp;idée.</p>
<a href="#hr-8" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-8" /></a>
<p>Randonnée de 8&#8239;km en famille aujourd’hui, parfois je ne me rends plus trop compte des distances —&nbsp;qui plus est sur un sol difficile. Je voulais surtout savoir jusqu’à quels refuges je pouvais envisager des aventures avec l’enfant dans des conditions hivernales. Chaque année, de nouveaux horizons&nbsp;s’ouvrent.</p>
<a href="#hr-9" title="Lien vers cette section de la page"><hr id="hr-9" /></a>

<blockquote>
<p>— Comment appelle-t-on un groupe de faisans&#8239;? demande Anna.<br />
— Un bouquet, répond Isobel. Un groupe d’étourneaux&#8239;?<br />
— Un murmure.<br />
— De flamants&#8239;?<br />
— Une flamboyance de flamants. De hiboux&#8239;?<br />
Isobel hésite. Sans lever les yeux de son livre, Emily répond à sa place&nbsp;:<br />
— On dit un parlement de hiboux.<br />
— Très bien. Plus difficile alors. Comment appelle-t-on un groupe d’alouettes&#8239;?<br />
— Une exaltation.<br />
— Et de papillons&#8239;?<br />
— Un kaléidoscope de&nbsp;papillons.</p>
<p><cite><em>Alors nous irons trouver la beauté ailleurs</em>, Corinne Morel Darleux citant Dominique Fortier sur Emily Dickinson, <em>Les Villes de&nbsp;papiers</em></cite></p>
</blockquote>
<p>💚 Quand l’ornithologie fait de la&nbsp;poésie.</p>

    
      <nav>
        <p>
          
            <a href="/david/2024/apprentissage/"
               title="Liste de tous les articles 2024 associés à cette étiquette"
               rel="tag">#apprentissage</a>
          
            <a href="/david/2024/decision/"
               title="Liste de tous les articles 2024 associés à cette étiquette"
               rel="tag">#décision</a>
          
            <a href="/david/2024/equipe/"
               title="Liste de tous les articles 2024 associés à cette étiquette"
               rel="tag">#équipe</a>
          
          <a href="/david/2024/#tags" title="Liste de toutes les étiquettes 2024">tous ?</a>
        </p>
      </nav>
    
  

      
        <form action="/david/recherche/" method="get">
          <fieldset>
            <legend>Recherche</legend>
            <label for="input-search">Termes de votre recherche :</label>
            <input id="input-search" type="search" name="s" aria-describedby="indexation-infos" required>
            <input type="submit" value="Chercher">
            <p id="indexation-infos">
              <small>
                Seuls les contenus de ces 8 dernières années sont indexés.
              </small>
            </p>
          </fieldset>
        </form>
      
      <aside>
        <theme-toggle></theme-toggle>
      </aside>
    </article>
    <hr>
    <footer>
      <p>
        <a href="/david/" title="Aller à l’accueil">Accueil</a>
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        •
        <abbr title="Hébergeur : Alwaysdata, 62 rue Tiquetonne 75002 Paris, +33184162340">Légal</abbr>
      </p>
      <template id="theme-selector">
        <form>
          <style type="text/css">
            fieldset div {
              text-align: center;
            }
          </style>
          <fieldset>
            <legend>Thème</legend>
            <div>
              <label>
                <input type="radio" value="auto" name="chosen-color-scheme" checked>
                Auto
              </label>
              <label>
                <input type="radio" value="dark" name="chosen-color-scheme">
                Foncé
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                Clair
              </label>
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          </fieldset>
        </form>
      </template>
    </footer>
    <script src="/static/david/js/instantpage-5.1.0.min.js" type="module"></script>
    <script>
      class ThemeToggle extends HTMLElement {
        constructor() {
          super()
          const themeSelectorTemplate = document.querySelector('#theme-selector')
          const form = themeSelectorTemplate.content.firstElementChild
          this.attachShadow({ mode: 'open' })
          this.shadowRoot.appendChild(form.cloneNode(true))
        }

        connectedCallback() {
          const form = this.shadowRoot.querySelector('form')
          form.addEventListener('change', (e) => {
            const chosenColorScheme = e.target.value
            localStorage.setItem('theme', chosenColorScheme)
            toggleTheme(chosenColorScheme)
          })

          const selectedTheme = localStorage.getItem('theme')
          if (selectedTheme && selectedTheme !== 'undefined') {
            form.querySelector(`[value="${selectedTheme}"]`).checked = true
          }
        }
      }

      const prefersColorSchemeDark = '(prefers-color-scheme: dark)'
      window.addEventListener('load', () => {
        let colorsLayer = undefined
        let hasDarkRules = false
        for (const styleSheet of Array.from(document.styleSheets)) {
          let mediaRules = []
          for (const layerRule of styleSheet.cssRules) {
            if (!(layerRule instanceof CSSLayerBlockRule)) {
              continue
            }
            if (layerRule.name === 'colors') {
              colorsLayer = layerRule
            }
            for (const cssRule of layerRule.cssRules) {
              if (cssRule.type !== CSSRule.MEDIA_RULE) {
                continue
              }
              // WARNING: Safari does not have/supports `conditionText`.
              if (cssRule.conditionText) {
                if (cssRule.conditionText !== prefersColorSchemeDark) {
                  continue
                }
              } else {
                if (cssRule.cssText.startsWith(prefersColorSchemeDark)) {
                  continue
                }
              }
              mediaRules = mediaRules.concat(Array.from(cssRule.cssRules))
            }
          }

          // WARNING: do not try to insert a Rule to a styleSheet you are
          // currently iterating on, otherwise the browser will be stuck
          // in a infinite loop…
          for (const mediaRule of mediaRules) {
            // Safari requires the `0` second parameter (even if default).
            colorsLayer.insertRule(mediaRule.cssText, 0)
            hasDarkRules = true
          }
        }

        if (hasDarkRules) {
          if ('customElements' in window && !customElements.get('theme-toggle')) {
            customElements.define('theme-toggle', ThemeToggle)
          }
        }
      })
    </script>
    
  </body>
</html>