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Publications relatives à cette étiquette

## Décision 3 avril 2024

> La prise de décision par consentement se différencie de la prise de décision par consensus : en consensus tout le monde dit « oui », en consentement, personne ne dit « non ».

> Cela sous-entend que lorsque l’on prend une décision par consentement, on ne va pas chercher la « meilleure solution » mais l’on va partir du principe qu’une bonne décision est celle qui respecte les limites de celles et ceux qui devront l’assumer, et qui ne compromet en rien la capacité de l’organisation à mener à bien sa mission. Le consentement implique qu’une décision ne peut être prise que lorsqu’il n’y a plus d’objection raisonnable à celle-ci. Tant qu’il y a des objections, l’ensemble du groupe est mobilisé pour bonifier la proposition. Ainsi, les objections permettent de révéler les limites avec lesquelles le groupe devra composer et indiquent donc l’espace de liberté dont le cercle dispose.

> La prise décision par consentement : un outil au service du groupe
> [archive]

La prise de décision lorsqu’on se retrouve à 7 co-gérant·es distribué·es sur deux continents n’est pas une mince affaire. Rythme lent/asynchrone, légitimité, culpabilité, ambiguïté, les raisons ne manquent pas pour générer des frustrations.

Aujourd’hui, nous avons réussi à définir ce dont nous avions besoin en amont, pendant et après une prise de décision. Cela a permis au passage de rendre explicite la légitimité des décisions prises et la façon d’améliorer les propositions itérativement par consentement.

Je suis content de faire partie d’un collectif qui prend le temps de se poser ces questions. C’est rare et précieux.

## Collectif 28 mars 2024

Il est parfois difficile pour un collectif existant de fait de définir ce qui le relie (encore), de travailler sur sa raison d’être et/ou ses valeurs. Le regroupement a pu être économique, idéologique, par affinités, un peu des trois à la fois sûrement et à un moment on se retrouve devant le fait accompli. Presque surpris de se retrouver ensemble, à se demander pourquoi.

Cela m’arrive dans trois situations à la fois en ce moment. À différentes échelles mais le parallèle est frappant. Le plus difficile (pour moi) est de se retenir d’être le seul moteur du groupe car le temps individuel est aussi important que l’action collective qu’il précède.

Je vais aller m’épuiser sur ces sages paroles en forêt. Seul.

> In 2016, Facebook launched a secret project designed to intercept and decrypt the network traffic between people using Snapchat’s app and its servers. The goal was to understand users’ behavior and help Facebook compete with Snapchat, according to newly unsealed court documents. Facebook called this “Project Ghostbusters,” in a clear reference to Snapchat’s ghost-like logo.

> On Tuesday, a federal court in California released new documents discovered as part of the class action lawsuit between consumers and Meta, Facebook’s parent company.

> The newly released documents reveal how Meta tried to gain a competitive advantage over its competitors, including Snapchat and later Amazon and YouTube, by analyzing the network traffic of how its users were interacting with Meta’s competitors. Given these apps’ use of encryption, Facebook needed to develop special technology to get around it.

> Facebook snooped on users’ Snapchat traffic in secret project, documents reveal
> [archive]

J’ai du mal à réaliser que je suis en train de faire un lien vers TechCrunch mais c’est trop gros pour laisser passer. Je ne vois pas comment un tel stratagème pourrait être justifiable, et si les GAFAM+ en sont là ça fait froid dans le dos.

Le manque de déontologie dans ma profession m’attriste. Savoir que cette nouvelle ne va rien changer aux monopoles actuels m’achève.

> People who point out what needs to be improved are generally disappointed optimists. Only an optimist would believe that pointing out what has gone wrong could ever result in said issue being fixed. Only somebody who believes that software could be universally useful to everybody in society is going to spend time discovering and highlighting accessibility issues.

> You don’t spend years of your life figuring out how the flaws of the web can be fixed unless you thinks the web has massive unfulfilled potential.

> We’re not cynics. If we were, we wouldn’t waste so much energy being hopeful.

> “I’m not a cynic, I’m disappointed”
> [archive]

> As such, I’ve become more attuned to what my goal really should be with Buttondown. Most tech companies have a goal centered around some flavor of maximalism: disrupting an industry, revolutionizing a process, that kind of thing. Buttondown is not that kind of product; I am not that kind of person.

> Why should a company? · Applied Cartography
> [archive]

Et puis soudain un peu d’espoir. Tout n’est pas si terrible finalement. Quelques villages ici et là résistent. Quelques personnes et collectifs font la différence.

> But it’s our fault. Our as a society. We celebrate when Apple becomes the first trillion-dollar company but we don’t celebrate when someone says “You know what? I think I have enough”.

> Growth is a mind cancer
> [archive]

> À l’origine, Make est un outil conçu pour le développement de logiciels : il sert à automatiser la fabrication de programmes exécutables à partir de fichiers contenant du code.

> Mais en réalité, Make peut être utilisé pour gérer toutes sortes de projets. En tant que langage, il permet de définir des processus de manière très simple (encore plus simple que les scripts shell). Et en tant qu’outil, il permet de gagner du temps, avec une gestion efficace des états des fichiers qui fait économiser du travail aussi bien à l’humain qu’à la machine.

> Make
> [archive]

Superbe cours par Arthur Perret, j’ai appris plein de choses en le relisant. J’emploie `make` au quotidien, ne serait-ce que pour construire ce site et pourtant il y a pas mal de complexité/raccourcis vers lesquels je ne suis pas encore allé.

## Écoute 8 février 2024

> Ceci est tellement vrai que nous sommes seuls au monde dans la communication que, lorsque quelqu’un écoute et lorsque la communication réussit, c’est un miracle étincelant. […] C’est tellement rare, c’est tellement improbable, c’est tellement miraculeux que c’est peut-être ça la civilisation et la culture. Rencontrer quelqu’un qui écoute.

> Le Bonheur possible, Michel Serres (1997)

Exercice de mise en forme des valeurs émergeantes des valeurs de Scopyleft aujourd’hui. Je suis content d’y reconnaître chaque personne et en même temps un collectif qui se découvre et qui apprend à faire ensemble. Avoir 8 valeurs qui se démarquent dans 3 contextes différents me donne davantage d’information et d’envie qu’une poignée affichée sur un site web. Un maillage de compréhension réciproque est en train d’être tissé entre nous.

> Ce besoin de venir (re)questionner la manière de faire ensemble est nécessaire à ces collectifs. Ce n’est pas dans l’objectif d’un travail évaluatif des bonnes ou mauvaises pratiques, mais bien dans un désir d’entretenir la flamme collective. Ces collectifs ont besoin de se questionner sans cesse sur leurs pratiques. Sur les raisons qui les poussent à faire ensemble. Sans quoi, l’activité du groupe piétine et ses membres peuvent se dégager du projet commun. C’est une manière de redonner de l’élan et de la motivation au collectif. Ce besoin de se redire : « pourquoi nous sommes-nous mis ensemble et où voulions-nous aller ? »

> L’art de conter nos expériences collectives
> [archive]

## Anneau 6 février 2024

> « J’aurais voulu que cela n’ait pas à arriver de mon temps », dit Frodo.
> « Moi aussi, dit Gandalf, et il en va de même pour tout ceux qui vivent en de pareils temps. Mais il ne leur appartient pas de décider. Tout ce qu’il nous appartient de décider, c’est ce que nous comptons faire du temps qui nous est imparti. »

> Le seigneur des anneaux, J.R.R. Tolkien

Me voilà reparti pour un tour au départ du Comté, cette fois avec la nouvelle traduction de Daniel Lauzon. Ça pique un peu au niveau des noms, forcément.

Je vais moins publier ces prochains jours 😇.

> Tout ce qui est or ne brille pas,
> Ne sont pas perdus tout ceux qui vagabondent ;
> Ce qui est vieux mais fort ne se flétrit pas,
> Le gel n’atteint pas les racines profondes.

> Ibid.

> The webring is a directory of neighbor websites and portfolios.

> This is an attempt to inspire artists and developers to create and maintain their own personal website, and share traffic organically among each other. The ring’s aim is to promote the creation of hand crafted diaries, wikis, bookmarks and portfolios.

> XXIIVV - webring
> [archive]

C’est marrant de voir ressurgir d’anciennes pratiques. Il y a un côté vintage, ou reprise d’une ancienne chanson populaire. Avec ce questionnement récurrent : N’a-t-on vraiment rien inventé de mieux depuis ? (Ah si, maintenant il faut avoir un compte Microsauron Github pour accéder à l’anneau.)

Écrit-il en relisant pour la x-ième fois le même livre.

> With roots in the world of fashion, there exists a cyclical principle suggesting that every two decades, previously popular trends “every 20 years or so the trends that were once popular will begin to be on the forefront again.” What’s old is new again. However, these recurring trends aren’t just rip-offs. They are remixed and reinterpreted through the lens of a new generation.

> We are, perhaps, in a 20 year resurgence for the indie web and blogging.

> We’ve been waiting 20 years for this
> [archive]

## Valeurs 2 février 2024

> Performatif, c’est ce qu’on dit d’un verbe dont l’énonciation constitue simultanément l’action qu’il exprime. Par exemple Je promets, Je m’excuse ou La séance est ouverte : le dire, c’est le faire. Dans le champ de l’action, prendre le tournant du registre performatif revient à acter le caractère de plus en plus inopérant du plaidoyer et de l’action revendicative, face à des pouvoirs et lobbies désespérément hermétiques à la nécessité de changement. L’action performative n’a pas besoin de faire la une ni de se soucier des sirènes médiatiques : elle est sa propre fin. Sont performatives des actions qui ont un impact immédiat et direct sur le réel, qui ne visent pas à pousser une revendication ou à peser sur une autorité : dont l’effet est contenu dans leur propre réalisation. […]

> Pour toutes ces raisons, j’accorde beaucoup d’intérêt à l’émergence de mouvements autonomes, organiques et composites, qui ne confondent pas radicalité et radicalisme, polémique et action politique. Des collectifs qui n’opposent pas le cerveau et les mains, la lutte et la gentillesse, la théorie et la pratique. Qui, par leur nature indisciplinée, et affranchis des enjeux des élections, peuvent échapper aux carcans des institutions. Des réseaux qui ont appris à se satisfaire de la multiplicité des tactiques et des cultures politiques, à archipéliser les îlots qui tentent de s’organiser différemment, en dehors du système, et qui allient dans un même mouvement justice sociale, combat écologique et défense du vivant.

> Alors nous irons trouver la beauté ailleurs, Corinne Morel Darleux

Prise de notes brutes pendant une séance avec Scopyleft accompagnée par Olivier Arnould. Nous avions préalablement communiqué nos valeurs personnelles, les valeurs de la culture actuelle et les valeurs de la culture désirée.

La culture c’est un système immunitaire, c’est ce qui est souhaité des membres pour garantir la stabilité du système. La culture dans son intention est positive, elle est là pour protéger le système. Le seul moyen de faire évoluer une culture de manière intentionnelle c’est par des actes rituels mais c’est un système qui a une grande inertie. Tout le reste est de la propagande.

Il y a un lien de causalité entre valeurs choisies, croyances que l’on a et comportements que l’on adopte.

Le sablier des Sept niveaux de conscience définis par Richard Barrett.

On explore les Sept niveaux de conscience des CTT (Cultural Transformation Tools) de Richard Barrett. Les valeurs appartiennent à de grands domaines. Une organisation fonctionne bien lorsque l’ensemble des domaines sont couverts. Pas de domaine plus important qu’un autre, malgré la représentation en sablier (qui montre un point de pivot intéressant néanmoins) :

1. Survie : les basiques de la pyramide de Maslow, si la boîte meurt ça ne sert plus à rien de parler culture.
2. Relations : communication entre individus qui soit efficace (pas de notion d’équipe à ce stade)
3. Estime de Soi : c’est un peu l’archétype masculin (croissance, performance, qualité, etc)
4. Transformation : se questionner, changer ses habitudes
5. Cohésion Interne : le collectif fonctionne bien, partage des valeurs et des engagements (faire équipe, potentiellement avec le client)
6. Faire la Différence : avoir un impact significatif sur l’extérieur, qui déborde de l’organisation
7. Service : responsabilité sociétale, vision à long terme d’avoir un impact positif sur la société et la planète

On peut les grouper :

- 1 + 2 + 3 : socle d’oxygène positif pour pouvoir avancer
- 4 : se remettre en question pour pouvoir évoluer
- 5 + 6 + 7 : dimension collective de cette évolution

Une valeur majoritaire se trouve à la fois dans les valeurs personnelles et les valeurs de la culture actuelle :

- écoute

Trois valeurs majoritaires sont à la fois dans les valeurs de la culture actuelle et celles de la culture désirée :

- agilité
- attention, bienveillance, prendre soin
- coopération

C’est un alignement déjà très élevé et il n’y a pas de valeurs qui freinent l’entreprise (baronnie, etc).

Ce qui apparait dans les nouvelles valeurs majoritaires de la culture désirée :

- amélioration continue
- développement durable, pérennité
- initiative, prendre des initiatives
- responsabilité sociétale
- vision partagée

Nous sommes globalement sur la même longueur d’onde. Il y a parfois des valeurs-antidotes qui apparaissent dans la culture désirée, ce qu’on voit peu dans nos résultats.

Ce genre d’exercice n’est qu’un prétexte à enclencher des échanges :

- Il n’y a pas grand chose autour de 1 (Survie / solidité financière) et 3 (Estime de Soi / performance). Est-ce que c’est OK pour nous ?
- Quels comportements adopter pour avoir la sensation de répondre à ces valeurs désirées ?

Prendre l’initiative c’est créer une perturbation dans le système par une partie du groupe, se démarquer. La vision partagée fait appel par contre au collectif. Il s’agit de construire un système ensemble qui autorise à faire des choses dans le cadre de cette vision partagée. Il serait pertinent d’éclairer la tensions entre initiatives locales et impact global (coucou René Dubos Jacques Ellul). On a le véhicule, il faut choisir où il va maintenant grâce à un cadre collectivement consenti.

Pour progresser, on pourrait travailler sur des prises de décisions concrètes, engageantes. Il faut accepter / souhaiter que ça va déstabiliser le système (immunitaire). Hop, retour à l’intro.

Note : l’Holacracy est un bon business pour les consultant·es, la Sociocratie ouvre d’autres possibilités au sujet du consentement. Voir aussi Deep Democracy
[archive] et Inside The NO: Five Steps to Decisions That Last par Myrna Lewis.

> Et puis il faudra parfois redescendre sur terre et revenir à soi pour se sentir fier de ses actes et de ses choix. Bien sûr, il ne s’agit pas de remplacer une injonction par une autre, et on a parfaitement le droit de trouver qu’il n’y a rien à sauver dans la médiocrité ambiante, d’envoyer au diable l’espoir, la joie et la résilience et, simplement, comme je l’ai lu quelque part, « d’en chier sans avoir à en faire une danse ».

> Mais ça ne fait pas une vie. Nous avons besoin, chacune et chacun à sa manière, de ces confins où la disgrâce du monde ne peut plus nous engloutir. De lieux où se retirer en silence, d’espaces où il est possible de rêver plus loin, de terriers où s’inventer d’autres réalités, de livres qui évadent ou élèvent la pensée, et de poches bien profondes où enfoncer les mains. Autant d’ailleurs intimes ou collectifs, réels ou fictifs, de confins qui peuvent être proches comme lointains car il n’est pas nécessaire de se déplacer pour changer de perspective : c’est un bougé en soi.

> Ibid.

> Après 13 éditions d’un événement qui a beaucoup (beaucoup) grandi, ​nous ressentons le besoin d’expérimenter quelque chose d’un peu ​différent en 2024.

> Nous souhaitons donc vous proposer un festival éphémère à taille (un ​peu plus) humaine, un temps suspendu où imaginaire positif et ​pragmatisme se rejoignent pour façonner un futur soutenable. ​Quelles pratiques dans nos métiers, comment voulons nous ​entreprendre, travailler, communiquer, quelle industrie voulons nous ​pour demain ?

> Et demain ? (note d’intention)

Des évolutions locales sont en cours ici et ailleurs, c’est stimulant.

## Équipe 30 janvier 2024

> We can typically break down collaboration groups into three types:

> - Real teams are all about solving the hardest, most complex problems. A diverse set of perspectives and skills is required to untangle these sorts of problems, for which there is no obvious solution. […]
> - Working groups are all about efficiency. Most people spend most of their productive time in working groups. We’ll say it again: there is nothing wrong with being in a working group. […]
> - Teams-in-name-only are groups that claim to be a team, but lack emotional commitment and shared purpose. They are like working groups, but without the efficient processes and individual responsibility. […]

> Although most people are told that they’re part of a team, the reality is that, more often than not, they’re members of a team-in-name-only.

> Teaming is hard because you’re probably not really on a team
> [archive]

Devenir une (vraie) équipe prend du temps. Il faut même pouvoir envisager que cela ne devienne jamais le cas. Et ce n’est peut-être pas un souci si on n’a pas ces attentes… ou qu’on peut les attendre.

Nitter est mort. C’était le seul moyen qu’il me restait pour suivre les drama dans la communauté des échecs pro (et ils sont si nombreux !).

Ce n’est pas si grave.

La grande boucle des hauts sommets de St-Donat. 84 km de sentiers. Je cherche encore les hauts sommets 🙊.

Un autre lieu où il serait possible de marcher en parlant, ou l’inverse. Il est même possible de prolonger en suivant le sentier inter-centre vers Mont-Tremblant.

> Si j’écrivais faire ensemble, ça serait faux. C’est une combinaison de expérimenter des chemins vers un monde auquel j’aspire et de les partager. Ça m’intéresse de le faire, et ça ne m’intéresse pas si c’est juste pour moi. Le prompt, c’est écouter mes dissonnances cognitives et suivre le fil. Y cogiter à plusieurs, lire à ces sujets, tester seul ou à plusieurs, le restituer/mettre en œuvre. Arrêter, continuer, recommencer.

> Yearnotes #4 • détour.studio

J’aime beaucoup la mélodie des Yearnotes de Thomas.

## Stratégie 25 janvier 2024

> La notion de stratégie revêt une dimension temporelle axée sur l’avenir. Mais lorsque nous tentons de nous engager sur l’avenir, nous nous retrouvons sur un terrain glissant. Trop souvent, la stratégie d’entreprise repose sur le principe erroné selon lequel il est possible de prédire l’avenir d’une manière fiable. Nassim Nicholas Taleb, l’un des auteurs les plus brillants sur l’illusion de la prédictibilité, a dit : « Nous ne pouvons pas vraiment planifier parce que nous ne comprenons pas l’avenir — mais ce n’est pas nécessairement une mauvaise nouvelle. Nous pourrions le faire en gardant à l’esprit ces limitations. Cela requiert simplement du courage. »

> Eric Beinhocker va dans le même sens : « On s’attend à ce que les dirigeants d’entreprise se comportent en généraux courageux capables de prédire l’avenir, d’échafauder de grandes stratégies, de mener leurs troupes à une bataille couronnée de succès — puis ils sont virés à la première escarmouche perdue. Il faut des dirigeants courageux pour faire reculer cet état d’esprit, admettre l’incertitude inhérente à l’avenir et privilégier l’apprentissage et l’adaptation au détriment de la prédiction et de la planification. »

> Comme le soulignent Taleb et Beinhocker, dans la plupart des organisations conventionnelles, la stratégie est l’essence même de l’approche prévision-contrôle — en déterminant une stratégie, nous fixons les bons objectifs, puis choisissons un itinéraire pour les atteindre. Toute cette approche repose sur un faux raisonnement. Bien qu’il soit possible de prévoir certaines choses, celles qu’il est impossible de prévoir sont bien plus nombreuses. Nous ne pouvons connaître la future situation économique ou celle de notre secteur d’activité, prévoir les innovations qui vont perturber le marché ou les opportunités susceptibles d’apparaître. Il serait plus facile de dresser la toute petite liste de ce que nous pouvons prévoir en toute fiabilité que d’énumérer l’imprévisible, que nous nous évertuons malgré tout trop souvent à essayer d’envisager.

> Lorsque nous tentons de prédire l’avenir dans un univers imprévisible, nous nous berçons non seulement d’illusions, mais pire, nous diminuons notre faculté à détecter et nous ajuster à la réalité du moment.

> La révolution Holacracy, Brian J. Robertson

Se donner les moyens et les conditions d’être à l’écoute est loin d’être trivial. Une fois le nez dans le guidon, il est facile de laisser pousser des œillères et de réduire son champ des possibles. Après tout, pourquoi avoir envie de faire évoluer une situation qui fonctionne bien ? Pourquoi envisager de nouveaux chemins avec leurs lots d’incertitudes et de dangers ? Mais c’est ce confort qui est le plus dangereux, celui qui fait manquer des rencontres, des occasions d’apprendre ou de découvrir de nouveaux domaines. Ce confort rend les entreprises séniles très rapidement.

J’aime bien la métaphore du vélo proposée par ce livre pour décrire la différence entre un plan à 5 ans et une adaptation continue au contexte changeant.

> Imaginez que vous fassiez du vélo comme on gère la plupart des organisations modernes. Vous organiseriez une grande réunion afin de décider l’angle que doit présenter le guidon. Vous détailleriez le plus possible votre itinéraire en répertoriant tous les obstacles connus, le moment précis où vous devrez les éviter, ainsi que la trajectoire nécessaire pour cela. Puis vous enfourcheriez votre vélo, tiendriez fermement le guidon selon l’angle défini, fermeriez les yeux, puis rouleriez conformément au plan. Vous n’avez pratiquement aucune chance d’atteindre votre objectif, même si vous parveniez à garder le vélo bien droit pendant tout le parcours. Et lorsque vous tombez, vous vous demandez probablement, « Pourquoi n’y sommes-nous pas arrivés la première fois ? », voire « Qui a merdé ? »

> Cette approche ridicule n’est pas loin de correspondre à l’approche adoptée par de nombreuses organisations pour leur planification stratégique. En revanche, Holacracy aide une organisation à fonctionner à la manière dont nous faisons habituellement du vélo, selon un paradigme de pilotage dynamique, à savoir un ajustement permanent selon les retours obtenus, faisant ainsi naître un cheminement plus organique. Si vous observez un cycliste très doué, vous constaterez une oscillation permanente car il reçoit sans arrêt des informations sensorielles sur sa situation et son environnement lui permettant de corriger légèrement sa direction, sa vitesse, son équilibre et son aérodynamisme. Cette oscillation intervient car il maintient un équilibre dynamique tout en avançant. Les informations qu’il reçoit rapidement lui permettent de respecter les contraintes de l’environnement et de son matériel. Au lieu de perdre beaucoup de temps et d’énergie à prévoir précisément à l’avance le « bon » itinéraire, il garde son but en tête, reste focalisé sur l’instant présent et avance le plus naturellement du monde. Cela ne signifie pas qu’il n’a aucun plan ou tout du moins aucune idée de son itinéraire, mais qu’il parvient à mieux contrôler sa progression en se livrant en permanence à la réalité ambiante et en se fiant à sa capacité à ressentir les choses et à réagir instantanément. De même, l’occasion s’offre à nous d’afficher un meilleur contrôle dans nos organisations en affrontant la réalité et en nous adaptant, en permanence.

> Lorsque nous nous attachons à un résultat précis prévu à l’avance, nous risquons de nous retrouver à combattre la réalité quand celle-ci ne correspond pas à notre prévision. Si nous constatons que nous avons dévié du bon cap, nous pouvons en conclure, parfois inconsciemment, que nous sommes très certainement dans l’erreur. Juger ainsi la réalité nuit à notre capacité d’adaptation et nous incite à lutter contre la vérité indésirable, à essayer de forcer la réalité à être conforme à la vision que nous avions. Il s’agit là d’une stratégie loin d’être efficace pour gérer la complexité fluctuante du monde des affaires actuel. Lorsque la réalité entre en conflit avec nos plans les mieux échafaudés, c’est généralement la réalité qui l’emporte.

> Je dois faire remarquer qu’adopter une approche plus dynamique pour gagner en contrôle ne revient pas à « ne rien prévoir », tout comme on n’avance pas à vélo « sans piloter ». Il s’agit de modifier notre relation aux prévisions et plans, en les considérant parfois comme des faux raisonnements utiles et non comme des outils essentiels pour contrôler l’organisation. Et il s’agit d’être en phase avec l’instant présent afin de toujours pouvoir piloter en fonction de la réalité.

> Ibid.

> Alors que le malaise dans lequel sont aujourd’hui plongées les sociétés occidentales n’en finit plus d’être commenté, est-il néanmoins possible de dessiner les contours d’une société idéale, une utopie réaliste, susceptible de constituer, pour les Français, un avenir désirable ? C’est précisément pour apporter des éléments de réponses à cette question qu’a été lancé en 2019 l’Observatoire des perspectives utopiques. Dans le sillage de ces deux années de pandémie et à la veille de l’élection présidentielle, il nous est apparu utile de reconduire cette enquête, pour saisir où en sont les Français et évaluer dans quelle mesure leurs représentations et aspirations ont évolué.

> L’Observatoire des perspectives utopiques
> [archive]

Il y a des choses intéressantes qui ressortent de cet observatoire, notamment en comparant les résultats au cours du temps. Je me demande ce que pourraient donner les résultats de ce même sondage au Québec.

Mot du jour : cynégétophobie.

## Taille 24 janvier 2024

On me demande quelle est la taille souhaitable pour Scopyleft.

Il y a plusieurs réponses / contraintes à cela :

- il faudrait que tout le monde puisse être visible dans notre outil de visio (Whereby à ce jour) ;
- il faudrait que chacun·e ait un temps de parole suffisant sur une réunion d’une heure (aujourd’hui, ce serait 7 min 30) ;
- il faudrait pouvoir avoir des interactions en binôme avec chaque personne sur un rythme hebdomadaire.

Et surtout, nous n’avons pas de volonté de croître plus que ça. Lorsqu’on veut faire des choses qui dépassent nos capacités, il y a les coopératives amies.

> Further, if we have learned anything in the last 3 years as an industry, it should be to strive for building small, highly efficient teams and avoiding bloated, overstaffed organizations at all costs. Larger teams move slower, create more incidental complexity, and are much more susceptible to the layoffs we’ve all been suffering through. Engineering leaders would be well served to focus on hiring smaller teams and providing them with sufficient time and support to create simple solutions that generate business value.

> Echoing Wirth’s plea for lean software
> [archive]

Tout est dit.

> La nuit est rassurante
> tout est perdu
> plus besoin de chercher
> nos morceaux éparpillés
> nous voilà réunis
> par nos obscurités

> Réunuit

## Vocabulaire 5 janvier 2024

> Les tensions et processer les tensions. Essayez de remplacer les termes « problèmes » et « solutions » par « tensions » et « processer ». Les êtres humains semblent être enclins de manière innée à attendre la dernière minute pour gérer ce qu’ils perçoivent comme des problèmes. Par conséquent, l’emploi de ce langage « négatif » dans le monde de l’entreprise peut donner naissance à une culture de l’évitement ou de l’inquiétude inutile. Le terme « tension », comme employé en Holacracy, est neutre et signifie simplement la perception d’un écart entre la réalité et ce qu’elle pourrait être.

> Une tension n’est pas un « problème » et n’induit pas nécessairement une « solution ». Elle met en lumière une occasion de rapprocher la situation actuelle de ce qu’elle pourrait être — ce qui sous-entend généralement une amélioration. Holacracy emploie le terme « processer » pour décrire ce phénomène, qui évite la notion de résultat fixe et définitif et illustre un cheminement fait d’une adaptation et de progrès permanents.

> Des propositions plutôt que des problèmes. Le changement qui va de pair avec celui que je viens de décrire est de prendre l’habitude de faire des « propositions » au lieu de se contenter de se lamenter. Lorsque vous ressentez une tension, demandez-vous : « Qu’est-ce qui pourrait améliorer la situation ? Que pourrais-je proposer ? » Encouragez votre équipe à en faire de même. La proposition ne se doit pas d’être une « solution » parfaite — c’est un moyen d’entamer la conversation de manière proactive et créative, et non négative.

> La révolution Holacracy, Brian J. Robertson, chapitre « Changez votre langage, changez votre culture »

On pourrait y voir de la novlangue de manager mais il y a cette idée derrière qu’on ne tente pas de résoudre un problème mais de libérer — peut-être temporairement — une tension qui me plait bien. Ce que l’on aborde alors ensemble ce sont les actions qui nous semblent aller vers un mieux parmi l’arbre des possibles. L’enjeu d’un collectif qui se respecte est de trouver la légitimité individuelle nécessaire pour continuer à explorer des pistes ne faisant pas forcément l’unanimité lors d’une première itération. Holacratie semble mettre des règles explicites sur ces pratiques.

J’apprécie particulièrement le couple proposition / objections. Difficile de sortir d’une forme de confort une fois celui-ci établi. Peut-être que le refus de confort pourrait être une notion au même titre que le refus de parvenir? Accepter le risque de l’inconnu pour ne pas se perdre dans un hier déjà expérimenté, déjà dé·fini.

> Des objections ? La prochaine fois que vous recherchez l’adhésion de votre équipe à une décision, modifiez votre mode de communication. Ne demandez pas : « Est-ce que tout le monde est d’accord ? » ou « Ma proposition plaît-elle à tout le monde ? ». Ces questions débouchent sur une discussion longue et pénible. Demandez-leur plutôt : « Y a-t-il des objections à l’adoption de cette proposition ? » Et définissez une objection comme « une raison pour laquelle l’adoption de cette proposition causerait du tort ou nous ferait régresser ? »

> Voici une autre formulation : « Est-ce que quelqu’un considère la mise en œuvre de cette proposition comme pas assez sûre, sachant que nous pourrons revoir cette décision si elle ne porte pas ses fruits ? » Ce simple changement de langage peut vous faire gagner beaucoup de temps et alléger considérablement le processus décisionnel.

> Ibid.

Nicolas L. et Nicolas H. me font des retours sur le nouveau design en passant par Mastodon. Les choix respectifs de chacun·e de rendre les réponses publiques ou non enlèvent une partie des échanges mais c’est vraiment chouette d’entamer un processus d’amélioration (de libération de tensions ?) en commun à ce sujet.

J’essaye de rendre l’épaisseur du soulignement des liens dynamique, lié à la fluidité de la taille du texte 🧑‍🔬, peut-être que je devrais rendre la taille des bordures dynamiques aussi ? Parfois la contrainte technique peut devenir une contrainte éditoriale acceptable. Cet espace est suffisamment sur-pensé comme ça.

Je commence un thème sombre qui réagit à celui du système d’exploitation par défaut. Surtout pour un besoin personnel pour l’instant, mes yeux en ont besoin. Cela me pousse à ajouter des variables CSS pour les couleurs.

Plus tard, Emmanuel m’enlève une épine du pied sur une formule de grille que je ne comprenais pas totalement. J’apprends des choses au passage. Le copier-coller ? Oui, mais il faudra toujours finir par le décortiquer.

La CSS progresse, 426 lignes ce soir… et un seul `breakpoint` défini pour forcer une variable maximale sur les grands écrans. J’aime bien cette idée.

Randonnée de 8 km en famille aujourd’hui, parfois je ne me rends plus trop compte des distances — qui plus est sur un sol difficile. Je voulais surtout savoir jusqu’à quels refuges je pouvais envisager des aventures avec l’enfant dans des conditions hivernales. Chaque année, de nouveaux horizons s’ouvrent.

> — Comment appelle-t-on un groupe de faisans ? demande Anna.
> — Un bouquet, répond Isobel. Un groupe d’étourneaux ?
> — Un murmure.
> — De flamants ?
> — Une flamboyance de flamants. De hiboux ?
> Isobel hésite. Sans lever les yeux de son livre, Emily répond à sa place :
> — On dit un parlement de hiboux.
> — Très bien. Plus difficile alors. Comment appelle-t-on un groupe d’alouettes ?
> — Une exaltation.
> — Et de papillons ?
> — Un kaléidoscope de papillons.

> Alors nous irons trouver la beauté ailleurs, Corinne Morel Darleux citant Dominique Fortier sur Emily Dickinson, Les Villes de papiers

💚 Quand l’ornithologie fait de la poésie.

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